In dem Hauptteil dieser Arbeit wurden fünf Methoden des Multiprojektmanagements vorgestellt, welche in Wechselbeziehungen mit der Unternehmensstrategie stehen. Mithilfe einer ganzheitlichen, strategischen Betrachtung können diese Methoden angewendet werden, um das Portfolio bestmöglich auf die Strategie und das Kerngeschäft eines Unternehmens abzustimmen. Anhand einer praxisbezogen Case Study wurde die Anwendung der Methoden in einem fiktiven Unternehmen beispielhaft mit 6 IT-Projekten und 3 Unternehmensstrategien durchgeführt.
Die ersten beiden Methoden dienen dazu, die Projekte im Hinblick auf die verfolgte Unternehmensstrategie zu priorisieren. Dies setzt voraus, dass das Unternehmen vorab eine oder mehrere Strategien definiert hat. Bei der ersten Methode (nach Hiller) werden die Projekte nach ihrem jeweiligen Beitrag zu den Strategien bewertet. Der Vorteil dieser Methode ist zum einen die Möglichkeit, Strategien nach ihrer Wichtigkeit zu gewichten und zum anderen, dass der strategische Beitrag der Projekte mit einer einfachen Skala sowohl positiv als auch negativ zu bewerten. Allerdings liefert die Methode keine Hilfe dabei, wie der Beitrag zur Strategie festgelegt werden soll. Folglich kann die Bewertung je nach Person sehr subjektiv erfolgen. Beispielsweise könnten Personen, die in bestimmte Projekte involviert sind, diese Projekte bewusst als strategisch wichtiger bewerten, damit das Projekt mehr Ressourcen bekommt. Ein weiteres Problem ist die notwendige Abstimmung, sofern mehrere Personen in den Bewertungsprozess integriert sind. Bei Interessenkonflikten innerhalb eines Teams, könnte es schwierig werden, sich auf die gleiche Bewertung zu einigen.
Die zweite Methode (nach Kühn et al.) geht noch einen Schritt weiter, indem sie nicht nur den Beitrag von einzelnen Projekten zu den Unternehmensstrategien betrachtet, sondern auch die Ankopplung des gesamten Projektportfolios an bestimmte Strategien sichtbar macht. Der erste Aspekt ist dabei sehr ähnlich zu dem Project House von Hiller: Die Projekte eines Portfolios lassen sich anhand spezifischer Kennzahlen im Hinblick auf deren Beitrag zur Strategie eindeutig priorisieren. So können die Ressourcen im Hinblick auf die Strategie(n) bestmöglich zugeteilt werden. Der zweite Aspekt ist die Projektankopplung der Strategien. Hiermit kann untersucht werden, welche Strategien wie stark von dem aktuellen Projektportfolio unterstützt werden. Gerade diese Möglichkeit bringt einen interessanten Aspekt in die Portfolio-Betrachtung, da dadurch eine Rückkopplung zur Strategiedefinition stattfinden kann: Strategien, welche von wenigen Projekte unterstützt werden, könnten auf ihre aktuelle Relevanz überprüft und eventuell sogar wieder verworfen werden. Andererseits wäre dies ein Hinweis darauf, wo der Fokus der aktuellen unternehmerischen Aktivitäten liegt. Dies könnte also auch zum Anlass genommen werden, andere Projekte einzustellen, um mehr Ressourcen zur Verfolgung einer bestimmten Strategie freizumachen.
Die dritte Methode kombiniert die strategische Betrachtung mit dem Kapitalwert von Projekten. Der Kapitalwert berechnet sich durch die aktuellen Kosten und die zukünftigen, abgezinsten Barwerte der erwarteten Einzahlungen, welche dem Projekt zugeschrieben werden. Der Vorteil dieser Methode ist,dass die eher abstrakte Bewertung der strategischen Bedeutung mit einer auf Daten basierenden Investitionsrechenmethode kombiniert wird. Das könnte beispielsweise vermeiden, dass die Wichtigkeit von Projekten aufgrund einer rein strategischen Betrachtung überschätzt wird. Allerdings birgt die Methode auch Risiken: Bei der Berechnung des Kapitalwerts müssen zunächst Annahmen für die Festlegung des Kalkulationszinsatzes und die Höhe der erwarteten Zahlungsströme getroffen werden. Sollten sich die Annahmen später als falsch herausstellen, führt dies dazu, dass Projekte falsch kategorisiert wurden. Deshalb ist die Anwendung der Methode stets kritisch zu hinterfragen und getroffene Annahmen sollten im Laufe der Zeit überprüft werden.
Die vierte Methode ist die Interdependenzanalyse, welche die Projektabhängigkeiten untereinander analysiert. Die Strategie spielt dabei zunächst keine direkte Rolle. Allerdings sollte die Analyse ergänzend zu den vorherigen Methoden genutzt werden, da die ersten drei Methoden sich auf die strategischen Aspekte begrenzen und Projektabhängigkeiten überhaupt nicht abbilden. Dies kann zu fatalen Fehlentscheidungen führen. Im aufgeführten Beispiel hat Projekt 5 (Anpassung IT-Infrastruktur auf DSGVO) eine geringe Bedeutung hinsichtlich der definierten Unternehmensstrategien. Gleichzeitig hat das Projekt einen immensen Einfluss auf andere Projekte (CRM-Datenbank, Online-Shop) und sollte deswegen bei der Verteilung der Ressourcen auf keinen Fall vernachlässigt werden. Die Schwierigkeit der Methode ist die Nutzung von paarweisen Vergleichen. Bei einer Vielzahl von Projekten im Portfolio wird die Durchführung der Analyse sehr zeitaufwendig ausfallen. Zudem muss die Methode wiederholt werden, sobald neue Projekte ins Portfolio aufgenommen werden.
Die fünfte Methode ist die Risk-Reward-Matrix,welche den zu erwartenden Projekterfolg und den Kapitalwert betrachtet. Für den zu erwartenden Projekterfolg wird eine RisikoAnalyse mithilfe der Projekt-Risiko-Matrix (Seite 36) als Grundlage genommen. Dabei besteht die Gefahr, dass potentielle Risiken aufgrund falscher Annahmen als zu gering eingeschätzt werden. Um dies zu vermeiden, sollte das Unternehmen möglichst viele Informationen über mögliche Risiken sammeln. Dazu eignet sich z. B. eine Befragung von Experten unterschiedlicher Fachrichtungen oder den Einbezug von erfahrenem Personal des Unternehmens mit einer hohen Expertise im Geschäft. Bei der Kategorisierung in der Risk-Reward-Matrix besteht aufgrund der Berechnung des Kapitalwerts dieselbe Gefahr, wie bei Methode 3. Auch hier beruht die Berechnung auf Annahmen, welche nicht immer richtig sein müssen. Trotzdem sollte die Risk-Reward-Matrix verwendet werden, um die strategische Priorisierung von Projekten zu ergänzen. So kann verhindert werden, dass die Risiken von strategisch wertvollen Projekten völlig außer Acht gelassen werden, was im schlimmsten Fall sogar zur Insolvenz des Unternehmens führen könnte. Darüber hinaus kann eine Risiko-Analyse sich auch auf die bereits formulierten Unternehmensstrategien auswirken: In der oben durchgeführten Case Study werden strategisch wertvolle Projekte(1 und 6) gleichzeitig mit einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit bewertet. Die Entscheidung des Multiprojektmanagers ist folglich sehr einfach, da beide Analysen dafür sprechen, Projekte 1 und 6 mit mehr Ressourcen auszustatten. Doch in einem anderen Portfolio wäre es möglich gewesen, dass strategisch wertvolle Projekte gleichzeitig auch hohe Risiken bergen. In diesem Fall muss der Multiprojektmanager die Höhe der Risiken genau abwägen und sich eventuell dafür entscheiden, die risikoreichen Strategien nicht zu empfehlen und alternative Strategien auszuarbeiten. Folglich kann das Multiprojektmanagement auch einen direkten Einfluss auf die Strategiedefinition haben.
Zusammenfassend wird festgestellt, dass es eine ganze Reihe verschiedener Strategiemodelle und Portfolio-Auswahlmethoden gibt. Jedes Unternehmen hat individuell zu entscheiden, welche Strategien und Methoden am besten für die eigene Situation und Umgebung passen. Wichtig ist jedoch, dass bei allen Entscheidungen auf eine möglichst ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens geachtet wird. Der vorgestellte intergrierte Ansatz der Portfolio-Auswahl liefert dazu ein geeignetes Framework mit drei Phasen, welches die Entscheidungen begleitet. In der ersten Phase sollte jedes Unternehmen zunächst eine konkrete Strategie definieren, dabei kann eine Vielzahl von Methoden zur Unterstützung verwendet werden (SWOT, Porters 3 generische Strategien, nutzenorientierten Strategie nach Mewes etc.). In Phase zwei sollten die Projekte individuell bewertet werden (ökonomische Kennzahlen, Risiken etc.). In der dritten Phase werden die Projekte des Portfolios priorisiert. Dazu können die in Kapitel 3 vorgestellten Methoden benutzt werden, um das Portfolio effektiv auf die Unternehmensstrategie abzustimmen. Letztendlich ist die Entscheidung über ein Portfolio eine sehr komplexe Aufgabe, für die es nicht die eine richtige Methode gibt (und aufgrund der Komplexität auch nicht geben kann). Vielmehr bieten die verschiedenen Methoden Hilfestellungen für den Multiprojektmanager, um die Projekte nach verschiedenen Kriterien und aus verschiedenen Perspektiven zu untersuchen. Welche Methoden verwendet werden und wie die Ergebnisse zusammen interpretiert werden,bleibt die Entscheidung des Multiprojektmanagers.