3.3.1 Strategische Projektpriorisierung nach Hiller
Um den Einfluss der Strategie auf das Multiprojektmanagement konkret zu identifizieren, kann die Methode House of Projects herangezogen werden (Hiller, 2002). Dazu werden zunächst alle funktionalen Teilstrategien bestimmt und entsprechend ihrer Wichtigkeit für die Gesamtstrategie des Unternehmens gewichtet. Anschließend wird jedem Projekt ein individueller Beitrag zur jeweiligen Teilstrategie zugeordnet. Der Beitrag kann sowohl eine positive als auch eine negative Auswirkung auf die Strategie haben. Zudem wird jedem Beitrag eine bestimmte Höhe des Einflusses zwischen 1 und 3 zugeordnet. Dabei haben werden Projekte mit einem stark positivem Beitrag zur Strategie mit +3 und mit normal positivem Beitrag mit +1 gewichtet (Kunz, 2007).
Zur Bewertung von Projekten werden zwei Kennzahlen herangezogen. Die Absolute Strategische Bedeutung (ASB) errechnet sich durch Multiplikation der Gewichtung der jeweiligen funktionalen Strategie mit dem projektbezogenem Beitrag zur Strategie.
Damit verschiedene Projekte auch über einen längeren Zeitraum und zwischen verschiede- nen Portfolios miteinander verglichen werden können, wird die strategische Bedeutung zudem normiert. Die Normierung wird berechnet durch die Division der jeweiligen ASB mit dem maximalen ASB-Wert, der von einem Projekt des Portfolios erreicht wurde, sowie der anschließenden Multiplikation mit 10.
So ergibt sich eine normierte Skala von 0 bis 10. Negative Werte signalisieren Projekte mit einem kontraproduktiven Beitrag zur Strategie. Demnach sollte in Erwägung gezogen werden, entsprechende Projekte herunterzufahren oder ganz abzubrechen. Abbildung 15 zeigt ein Beispiel für ein Project House. Hierbei wurden die von Miller vorgeschlage- nen funktionalen Strategien um eine Gesamtstrategie ergänzt. Neben den funktionalen Strategien der Abteilungen IT, F& E, Marketing und Personal ist somit auch eine Ge- samtstrategie aufgeführt, welche am stärksten gewichtet wurde. Das Ergebnis zeigt, dass Projekt 8 dem größten absoluten strategischen Beitrag von insgesamt 78 beigemessen wird. Projekt 2 aus dagegen erhält den geringsten absoluten Beitrag zur Strategie von lediglich 2. Mithilfe der Normierung ergibt sich eine klare Priorisierung der verschiedenen Projekte. Aufgrund der Normierung auf einer 10er-Skala können außerdem Projekte von verschiedenen Portfolio-Analysen miteinander verglichen werden.
Ein Vorteil der Methode ist, dass auch Projekte sowohl bereichsübergreifend mit funktio- nalen Strategien, als auch mit der Gesamtstrategie bewertet werden können. Allerdings könnte die Methode in Großunternehmen an die Grenzen der praktischen Umsetzung stoßen. Einerseits könnte die Betrachtung aller funktionalen Strategien zu einer hohen Komplexität führen und andererseits könnte sich die Bewertbarkeit einzelner Projekte und deren Beitrag zur Strategie als schwierig gestalten (Kunz, 2007).
3.3.2 Projekt-Strategie-Ankopplung nach Kühn et al.
Eine weitere Methode zur Projektpriorisierung unter Einbezug der Unternehmensstrategie liefern die Autoren Kühn et al. Die Autoren berücksichtigen dabei die relative Bedeutung von Projekten und Strategien, sowie das vorhandene Restbudget von Projekten. Dabei wird die Unterstützung für eine bestimmte Strategie für jedes einzelne Projekt auf einer Skala von 0 (keine Unterstützung) bis hin zu 3 (Unterstützung sehr stark) bewertet (Kühn et al., 2002). Aus der Summe der projektbezogenen Punktwerte dividiert durch die maximal zu erreichende Punkteanzahl (in dem Beispiel 3 × 4 = 12) errechnet sich dieStrategieankopplung eines Projektes – in anderen Worten, wie stark ein Projekt zu den Strategien beiträgt. Ein Wert von 1,00 würde also bedeuten, dass ein bestimmtes Projekt jede der Unternehmensstrategien sehr stark unterstützt. In dem vorliegenden Beispiel, das in Abbildung 16 dargestellt ist, weist Projekt 1 mit 0,50 die stärkste Strategie-Ankopplung auf, gefolgt von Projekten 2 und 3 mit einer Ankopplung von jeweils 0,42. Projekt 2 bildet das Schlusslicht mit einem Strategiebezug von nur 0,25. Als Schlussfolgerung empfiehlt es sich, Projekte mit geringem Strategiebezug auf ihre Relevanz für das Unternehmen zu überprüfen und gegebenenfalls das Projekt in eine Richtung mit stärkerem strategischen Bezug zu lenken. Ein sehr geringer Strategiebezug könnte sogar zur Einstellung des Projekts führen, falls die Unternehmensführung die Weiterführung des Projektes als nicht mehr notwendig erachtet.
Analog dazu kann auch die Projektankopplung einer Strategie betrachtet werden. Diese drückt aus, wie groß die Projektunterstützung einer bestimmten Strategie ist. In dem Beispiel weist Strategie 2 mit 0,58 die größte Projektankopplung, wird in anderen Worten also am meisten von den existierenden Projekten unterstützt. Danach folgen Strategie 4, Strategie 3 und schlussendlich Strategie 1 mit einer relativ geringen Projektankopplung von nur 0,25. Ähnlich wie bei der Bewertung von Projekten, können auch Strategien mit relativ niedriger Projektankopplung hinsichtlich ihrer Relevanz überprüft werden. Sollte es sich um eine neue Strategie handeln, würde es sich empfehlen, mehr Projekte zur Unterstützung dieser Strategie zu initiieren. Bei einer älteren Strategie dagegen ist zu entscheiden, ob diese immer noch weiter verfolgt oder ob sie aufgegeben beziehungsweise auf veränderte Bedingungen angepasst werden soll.
Auch das gesamte Portfolio lässt sich hinsichtlich der Ausrichtung auf die Strategie über- prüfen, indem die erreichte Gesamtpunktzahl (hier 19) durch die maximal zu erreichende Punktzahl dividiert wird (19/48 ≈ 0,40). Der Idealfall von 1,00 würde bedeuten, dass alle Strategien vom gesamten Projekt Portfolio voll unterstützt werden. Allerdings ist dieser Idealwert eher unrealistisch. Inwieweit ein Projekt Portfolio als ausreichend auf die Strategie bewertet wird, ist individuell im Unternehmen festzulegen (Kunz, 2007, S. 140). Im Gegensatz zum Project House von Hiller betrachten Kühn et al. auch eine wirtschaftliche Größe in ihrem Bewertungsmodell. Mithilfe des verbleibenden Restbudgets der Projekte wird die „strategische Produktivität“ der einzelnen Projekte berechnet. Dazu wird der Strategiebeitrag eines Projektes dividiert durch den relativen Anteil, den das jeweilige Projekt-Budgets am Gesamtbudget besitzt.
3.3.3 Strategie-Kapitalwert-Matrix nach Müller et al.
Eine weiteres Scoring-Modell zur strategischen Beurteilung des Projektportfolios liefernMüller et al. Dabei schlagen sie vor, die strategische Dimension von der monetären zu trennen. Somit lassen sich beide Dimensionen in einer Vierfelder-Matrix darstellen, sodass strategischer und monetärer Nutzen miteinander verglichen und bewertet werden können. Die Projektpriorisierungs-Matrix ist dargestellt in Abbildung 17. Niedrige Score-Werte stehen für einen niedrigen strategischen bzw. monetären Nutzen. Ergänzend dazu kann auf der Strategie-Achse auch die Komplexität von Projekten abgetragen werden. Hierbei stehen niedrige Score-Werte für eine hohe Komplexität und vice versa (Müller et al., 2018).
Aus der Einordnung der Projekte in die Matrix ergeben sich vier Projektkategorien: Must Have, Have a Look, Don ́t Do und Only Money Maker. Die Must-HaveProjekte besitzen einen hohen strategischen Wert und/ oder eine niedrige Komplexität. Zudem ist die Profitabilität sehr hoch. Diese Art von Projekten müssen unbedingt implementiert werden, notfalls unter der Freimachung von Ressourcen von anderen Projekten. Have a Look- Projekte besitzen einen hohen strategischen Wert bzw. geringe Komplexität, weisen jedoch nur einen geringen Kapitalwert auf. Die Umsetzung dieser Projekte kann somit langfristig sinnvoll sein, dies sollte allerdings vor Projektstart noch genauer geprüft werden. Projekte, die einen niedrigen strategischen Wert und/ oder eine hohe Komplexität aufweisen und gleichzeitig einen hohen Kapitalwert erreichen, sind in der Kategorie Only Money Maker zu finden. Diese Projekte sind auf ihren Gesamtnutzen für das Unternehmen zu untersuchen, um zu beurteilen, ob eine Weiterführung auch langfristig sinnvoll ist. Zuletzt bildet die Kategorie Don ́t Do-Projekte mit einem niedrigen strategischen Wert und / oder hoher Komplexität sowie einer niedrigen Profitabilität. Sie sollten demnach nicht durchgeführt oder abgebrochen werden (ebd.).
3.3.4 Interdependenzanalyse
Die Interdependenzanalyse ist ein Instrument, welches in der Unternehmenspraxis an- gewendet wird, um Wechselwirkungen zwischen Projekten zu identifizieren. Mithilfe der Analyse werden zuerst Wechselwirkungen in Form von Synergien und Konflikten zwi- schen Projekten herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden Steuerungsmaßnahmen und Empfehlungen für die Projektleiter hergeleitet. Die Interdependenzanalyse erfolgt in acht Schritten (Müller et al., 2018, S. 7):
1. Identifikation aller zu analysierenden Projekte
2. Erstellung der Matrix mit Projektzeilen und -spalten
3. Evaluation einzelner Matrixelemente
4. Berechnung Zeilensumme für jedes Projekt
5. Berechnung Spaltensumme für jedes Projekt
6. Darstellung von aktiven und passiven Komponenten des Portfolios
7. Kategorisierung der Projekte (kritisch, aktiv, passiv, dämpfend)
8. Aufstellung von Handlungsempfehlungen
Zunächst werden alle Projekte, die analysiert werden sollen, gesammelt und diese anschließend in einer Matrix jeweils auf Zeilen und Spalten aufgetragen. Im dritten Schritt werden die Elemente in der Matrix evaluiert. Es werden Projektpaare gebildet, die im Hinblick auf deren gegenseitige Beeinflussung miteinander verglichen und bewertet werden. Die Stärke der Beeinflussung muss vorher definiert werden. Hierzu schlägt Müller et al. eine Skalierung von 0 für keine Beeinflussung, 3 für eine mittlere Beeinflussung und 6 für eine starke Beeinflussung vor. Andere Autoren weichen davon ab, wie z. B. Seidl, welcher eine Skalierung von 0, 1 und 2 vorschlägt. Die genaue Definition der Wirkungsstärken ist abgebildet in Tabelle 5.
Danach werden in schritt vier und fünf sowohl Zeilen- als auch Spaltensummen der Projekte berechnet. In den Zeilen beschreibt die Aktivsumme die Einflussstärke bzw. Dominanz des jeweiligen Projektes. In den Spalten beschreibt die Passivsumme den Grad der Abhängikgeit bzw. Beeinflussbarkeit des jeweiligen Projektes im Portfolio (ebd., S. 8 ). Eine beispielhafte Interdependenz-Matrix ist unten dargestellt in Abbildung 18. Mithilfe dieser Matrix können nun kritische, dominante, abhängige und isolierte bestimmt werden. In dem Beispiel wurde Projekt F als am stärksten dominantes Projekt und Projekt E als am stärksten abhängiges Projekt identifiziert.
Kritische Projekte sind komplexe Projekte, da sie einerseits Einfluss auf zahlreiche Projekte haben, andererseits aber auch von letzteren beeinflusst werden. Demnach sind sie schwierig zu leiten, weshalb der Projektfortschritt permanent kontrolliert werden muss. Dominante Projekte sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen starken Einfluss auf andere Projekte haben. Letztere haben jedoch wenig Auswirkungen auf die dominanten Projekte selbst. Die Aufgabe von Projektmanagern besteht darin, Störungen und Änderungen so früh wie möglich zu bemerken und sie in die Projekte zu integrieren. Abhängige Projekte stellen den Gegenpol zu dominanten Projekten dar. Sie werden in einem hohen Maß von anderen Projekten beeinflusst, haben aber geringe Auswirkungen auf andere Projekte. Projektmanager von abhängigen Projekten müssen die neusten Informationen über die wichtigsten Projekte besitzen, um adäquat handeln zu können. Isolierte Projekte stellen den Gegenpol zu den kritischen Projekten dar. Sie sind vergleichsweise unabhängig, da sie einen geringen Einfluss auf andere Projekte besitzen, um adäquat handeln zu können. Isolierte Projekte stellen den Gegenpol zu den kritischen Projekten dar. Sie sind vergleichsweise unabhängig, da sie einen geringen Einfluss auf andere Projekte besitzten, von anderen Projekten aber auch in einem geringen Maß beeinflusst werden (Müller et al., 2018, S. 9).
Im letzten der Schritt der Interdependenzanalyse werden Handlungsempfehlungen auf Basis der oben genannte Characterisitka und der jeweiligen Zuordnung der Projekte im Portfolio bestimmt. Der Multiprojektmanager hat die Aufgabe eine Kommunikation der Manager der abhängigen und dominanten Projekte zu gewährleisten. Bei isolierten Projekten ann er hingegen frühzeitig, ohne größere Kommunikationshürden zu überwinden, mit der Durchführung der Analyse beginnen (ebd.).
3.3.5 Risk-Reward-Matrix
Projekte unterliegen Risiken aus vielfältigen Gründen. Zum einen den Neuartigkeitsgrad eines Projektes zum anderen dem Erfordern von interdisziplinärer Zusammenarbeit. Sie weisen ebenso weitere Komplexitätsmerkmale auf und sind vielfältigen Einflüssen aus dem Umfeld der Stakeholder ausgesetzt. Aus diesen und anderen Faktoren können Risiken für ein Projekt entstehen, wie dargestellt in Abbildung 20.
Wenn die Durchführung eines Projektes festgelegt wurde, sollte das Risikomanagement als eine kontinuierliche Aufgabe gesehen werden, denn nur so fungiert es als ein wichtiges Kontrollsystem. Zudem stellt es eine Managementaufgabe dar, festzulegen wie viel Risikomanagement im Unternehmen ausgeübt wird. Das wiederum bildet den Rahmen des Risikomanagements innerhalb eines Projektes, dass die Unternehmensziele in den Mittelpunkt stellt. Ein kontinuierliches Risikomanagement, das fortlaufend mögliche Projektrisiken identifiziert, ist in Unternehmen anzustreben.Dieses besteht aus der Risikoidentifizierung,einer darauf aufbauenden Analyse und Bewertung, einer Analyse und Bewertung von Maßnahmen, einer nachfolgenden Risikodokumentation und einer regelmäßigen Berichterstattung (Degner, 2013, S. 173).
Ein projektübergreifendes Risikomanagement hat die Aufgabe, Risiken zu identifizieren, im Anschluss zu analysieren und sich mit dem Umgang von Risiken im Projektportfolio zu befassen. Es ist sehr problematisch, Risiken im Projektportfolio zu ermitteln, da es einen Mindeststandard in allen Projekten erfordert, denn nur so können Risiken im Projektportfolio eingeschätzt und gestaltet werden. Einheitliche Checklisten in allen Projekten innerhalb eines Portfolios sollten genutzt werden um Risiken zu ermitteln und bewerten zu können. Das Hauptaugenmerk des projektübergreifenden Risikomanagements liegt in der Abstimmung der Risiken im Gesamtportfolio. Projektrisiken, die nicht mehr reduziert oder übertragen werden können, müssen akzeptiert werden und überwacht werden (Seidl, 2011, S. 38). Um den zu erwartenden Erfolg eines Projektes zu identifizieren, müssen zunächst alle mit dem Projekt in Verbindung stehenden Risiken betrachtet werden. Hierzu kann eine Projekt-Risiko-Matrix verwendet werden (siehe Abbildung 21), bei der die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses und die erwartete Schadenshöhe dargestell twerden. Ein Projekt, welches sehr wenige Risiken bzw. nur Risiken mit geringem Erwartungswert aufweist, hat folglich eine höhere Aussicht auf einen Projekterfolg.
Um anschließend die verschiedenen Projekte hinsichtlich der Risiken im Rahmen des Multiprojektmanagements zu kategorisieren, eignet sich das Risk-Reward Diagramm. Abbildung 22 zeigt eine beispielhafte Darstellung des Risk-Reward Diagramms, bei dem die Größe der Kreise die jährlich erforderlichen Ressourcen eines Projektes darstellt. Dabei werden Projekte hinsichtlich zwei Dimensionen analysiert. Die eine Dimension ist in dem Beispiel der berechnete Kapitalwert bzw. Net Present Value (NPV) des Projektes. Die andere Dimension ist die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs. Am wertvollsten sind dabei Projekte mit hohem NPV und hoher Erfolgswahrscheinlichkeit (Pearls). Das Gegenteil sind die Projekte welche weder einen hohen zu erwartenden NPV, noch eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit haben (White Elephants). Für Projekte dieser Kategorie sollten entweder Maßnahmen ergriffen werden, um sie in eine andere Kategorie zu lenken, oder sie sollten eingestellt werden. Projekte mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit und geringem NPV sind oft Standardprojekte mit einem hohen Maß an Routine (Bread and Butter). Ein Portfolio mit vielen Projekten dieser Art kann folglich als sehr risikoarmes Portfolio bezeichnet werden. Projekte mit sehr hohem NPV, aber geringer Erfolgswahrscheinlichkeit (Oysters), bergen dagegen ein gewisses Risiko. Bei einem relativ geringen jährlichen Ressourcenbedarf (kleiner Kreis), wäre die Durchführung des Projektes zu trotzdem empfehlen, da er Risiko-Erwartungswert (Wahrscheinlichkeit des Eintreffens × Kosten) gering wäre. Ein großer Ressourcenbedarf dagegen führt zu einem großen Risiko-Erwartungswert, weshalb ein solches Projekt nach Möglichkeit eher nicht durchgeführt werden sollte.
